全方位详细剖析海底捞

作者：叫我村支书

来源：雪球

公司简介

1.公司业务

海底捞是全球领先、快速增长的中式餐饮品牌，主打火锅品类。海底捞品牌在中式餐饮行业已经形成一种独特的文化现象，成为极致服务体验和就餐体验的代名词，致力于提供远超过顾客对餐厅预期的服务。根据沙利文报告，2017年海底捞在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一，截止最终实际可行日期，海底捞总门店数量达到320家，其中包括中国内地26省的296家和内地之外的24家。同时公司也是中国首家推出外卖业务的火锅餐厅，最早于2010年开始，目前在中国超过40个城市经营外卖业务。上市主体为海底捞国际控股有限公司，于2015年7月14日在开曼群岛注册成立。

整个海底捞集团还有其他公司，比方说股价2年涨了7,8倍的颐海国际，海底捞集团的火锅底料生产商。

2.发展历程与股权结构

1994年成立于四川简阳，张勇夫妻以及施永宏夫妻四人，就是最开始的海底捞创业团队。当时张勇一手拿菜谱，一手炒菜。随便一个大妈炒出来的火锅底料都比你好吃，他意识到，想要生存下去，只能态度好点，客人要店什么速度快点，有什么不满意多陪陪笑脸。因为当时张勇的火锅店服务态度好、上菜速度块，客人都愿意来吃，有时候还会有客人教他怎么做好吃的火锅，做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓了。1999年，张勇决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安海底捞到西安头几个月都是亏损的，张勇果断要求西安那边的合伙人撤资，委派自己的得力助手杨小丽过去全权负责西安的业务，短短两个月，西安海底捞扭亏为盈。短短两个月，西安海底捞扭亏为盈。当时杨小丽买了第一辆面包车而没有提前通知张勇，那时对于公司来说一辆面包车相当昂贵，可张勇也默认了杨小丽自主决定，公司放权的文化自那时形成。

在海底捞诞生的时候，所有的餐饮还根本谈不上服务二字，大家可能在竞争格局和着力点上还放在口味这件事上，而海底捞已经开始给来吃饭的顾客免费擦皮鞋，涂指甲油了。2007年，张勇夫妇成为了海底捞68%绝对控股的股东，本来是两夫妻各占50%的。其实，无论从股权的投入上，还是从时间和精力的付出，海底捞都是张勇夫妇和施永宏夫妇共有的孩子。实质上公司一开始就是张勇为主，施永宏为辅，时间长了就算一直以来股权相当，其实都是张勇为领袖。施永宏自己也表示，股份虽然变少了，但是同时也清闲了，而且有一个大股东掌权，对于公司未来的发展会更好。真功夫和海底捞两家企业从创业到成功有着相同的轨迹，但是结局却完成不一样，真功夫的创始人为了争夺股权，不惜陷身囹圄。而海底捞得益于施永宏的大度、豁达与忍让，迎来了企业的辉煌。张勇夫妇目前持有公司62.7%的股权。个人认为公司就是需要这样甘愿当绿叶的骨干才能发展得久远。

如下是公司股权结构，基本上都是新派控股。

3.管理层介绍

张勇，47岁，创始人之一，拥有逾20年餐厅管理经验，张先生分别于2011年10月及2012年8月完成长江商学院举办的工商管理硕士课程及金融工商管理硕士课程。

舒萍，48岁，创始人之一，主要负责监督集团的管理及战略发展，舒女士于2015年11月完成长江商学院、伦敦商学院、哥伦比亚商学院的高级管理人员工商管理硕士课程。

施永宏，48岁，创始人之一，拥有逾20年餐厅管理经验，主要负责参与并监督本集团的管理及战略发展。同时担任颐海国际董事长，施先生于1988年再中国四川空分技工学校完成机械课程。

佟晓峰，44岁，主要负责集团的财务及投资管理和监督。佟先生拥有丰富的财务会计知识，逾20年相关经验。佟先生曾在多家大型跨国公司任职，2006年-2012年任SPX Filtran（NYSE上市公司）财务总监，2012年-2013年任UPC Renewables财务经理。佟先生于2014年6月加入海底捞，于2006年取得北京理工大学工商管理硕士学位。

杨利娟，39岁，于2018年1月获委任为本公司首席运营官，主要负责监督本集团的营运。杨女士于1997年至2001年任四川海底捞经理。杨女士于2016年完成长江商学院举办的中国企业CEO╱金融CEO课程。

周兆呈，45岁，于2018年4月获委任为本公司首席战略官，负责协助首席执行官制定发展战略并负责本集团食品安全及公共关系。周先生富有企业管理及媒体关系经验。周先生早期为记者、副主编、主编，于2017年1月-2018年3月担任Singapore Press Holdings （一间于Singapore Exchange Limited上市的公司）新兴市场副总裁。周先生自2012年起任南洋理工大学南洋公共管理研究院兼职助理教授及副教授及自2014年起任广东外语外贸大学新闻与传播学院客座教授。周先生目前亦任新加坡江苏会会长。

唐春霞，41岁，于2018年4月获委任为本公司首席发展官，主要负责本集团的品牌建设及产品研发。唐女士为长江商学院创始管理层的一员，于2002年-2018年在长江商学院担任多个职务。于2000年获得重庆大学管理硕士学位，2016年就读中国长江商学院的EMBA课程。

瞿骢，35岁，于2018年3月获委任为董事会秘书，主要负责董事会相关事宜、信息披露以及本集团的投资者关系管理。瞿女士于2008年-2018年在中国国际金融股份有限公司投资银行部任职近十年，担任执行董事等不同职务，就资本市场及商业交易（包括在联交所、深圳证券交易所及上海证券交易所进行首次公开发售、配售、私募股权融资及并购）为数十个不同规模的公司提供意见。在国际资本市场、企业管治、与监管机构沟通及投资者关系方面拥有丰富经验。

可以看出，公司核心管理层都是各个领域的专家，而且都非常年轻，正是干事业的大好年纪，从不同的访谈中看出董事长张勇也是一个可以令人信赖的合伙人。

4.成功要素：体制结构、服务至上。曾在海底捞就餐过的消费者中98.2%参与者表示愿意再次光顾。

4.1 公司文化：与人为善

与人为善是公司创始人一直坚持的信念，也是公司对待员工的理念。公司号召店长关怀员工，并致力于以此形成员工之间，员工与门店之间及员工与海底捞之间的情感纽带，加强凝聚力。海底捞提拔干部，有一个重要的原则是看这个人是不是与人为善。海底捞对员工的尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。公司目前总部员工总数50299人，总部804人，教练13人，店长320人，餐厅员工49162人。

4.2 核心价值观：用双手改变命运

公司为门店员工设置了公平，清晰的晋升通道，并且实行「计件工资」制度，让员工的个人薪酬与劳动数量，质量直接挂鈎，有效调动了员工的工作积极性。而员工一旦晋升为店长，则有机会享有门店业绩提成。

计件工资：海底捞的员工端一盘菜4毛，谁都可以端。所以大部分餐厅都是菜等人，但是对于海底捞来说是人等菜。比如上菜高峰期洗碗间、小吃房都是比较闲的，他们就可以出来端菜。海底捞也实行小费制，不同于顾客给员工的服务付费，海底捞是员工给顾客服务，到店长那里去拿钱。一般情况下当管理幅度很小的时候，他可以做到公平公正。但是当人多起来的时候，他就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。所以公司领导决定给员工这个“小费”，按工作量算。

海底捞的很多店长、小区经理都是来自企业底层，很少有空降的。高层领导会告诉中层，前两天你还是一个民工，现在你做店长了，甚至做小区经理了，还给你配了车。你改变了命运，现在你底下这些员工，他们还没有改变，你的今天就是他们的明天。你该不该把他们带起来？将心比心，这些道理他们就很容易接受。而且下面的员工也很努力，因为他看到了自己的未来。

4.3 晋升体系

海底捞在选择新店店长的时候一般都会从自己原本的老员工里面挑选，而被评委A级餐厅的员工会作优选考虑。当然，评得C级的也会有相对的惩罚，而且三年内都拿不到一次A的，该店团队就要被淘汰。公司把所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级就原地不动，C级需要辅导。但是公司不会扣钱，会给一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了。

4.4 感恩体系

在海底捞有个说法，叫“嫁妆”，即使你离开了海底捞，你依然能拿到属于你的东西。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。大区经理走，送一家火锅店，大概800万。海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。

4.5 师徒制度

师徒制是公司自下而上发展战略的核心，从而实现裂变式增长。

海底捞的店长在选择薪酬的时候可以选择A：其管理餐厅利润的2.8%；或者B:其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+期徒孙管理餐厅利润的1.5%。因此，店长不仅具有充分的动力管理好其门店，还坚持公平公正的原则，尽可能多地培养出能力，品行都合格的徒弟店长，并带领，指导他们开拓新门店。

每个店长具有门店整体的决策权，一般一家门店100多个员工，分为初、中、高级，其中20%为骨干员工（人才储备），80%为基础员工，被评选为A级的店长有权力培养徒弟，公司设置精英库，店长可以从门店选择3-4人进入精英库作为公司的储备人才，同时公司设置有海底捞大学，对于优秀的徒弟经过海底捞大学培训，通过持有证书就有机会担任店长。店长成长周期因人而异，有人4，5年时间。公司总部会公布新店选址，A级有资格的店长可自行对接总部，对接成功后，店中抽调20%骨干员工前往新店，并在当地征召新的80%员工，徒弟的门店营业额师傅可以进行分成，并以此类推到徒孙等，当累计十位甚至更多徒弟徒孙等，店长收入还是很可观，因此店长都很有动力经营好自己的门店，争取评为A级，让下属跟着自己看到希望，培养更多的徒弟担任店长。但是如果后备人员没被培养出来，店长就不能再开店。所以海底捞的扩张是有计划的，有必须要保证质量的，不是盲目扩张最后拖垮自己。

所以，海底捞对员工友善，晋升路径清晰，激励到位，极大的激发了员工的潜力。这是一个企业的重中之重，设想假如我们的工作环境没有清晰的晋升路径，真正愿意做事的有能力的人只能选择跳槽。在海底捞可以实现多劳多得，自己付出多一分劳动就能获得多一分报酬，另外一个就是自己的努力是能被人看见的，而假装努力的人同样也会被轻易识破，员工的梦想是有机会实现的。

4.6 组织结构

5-18家餐厅组成小组，通常以存在师徒关系的门店为主，通常是师傅当组长或者有能力的店长担任。小组长向总部和教练汇报工作。教练直接向COO汇报工作。教练多数曾经担任店长或者拥有在餐厅工作的丰富经验，部分教练为全职教练，而其他亦可能在总部担任部门总管。另外，公司每个季度会委派至少15位神秘嘉宾到每间餐厅就餐并对他们的体验评级。公司目前共有1800位神秘嘉宾，神秘嘉宾全部为独立第三方，均可在指定的海底捞餐厅使用为其提供的预算金。

5 香港其他上市公司

大家乐2012年1月至今（快餐）

翠华2013年6月至今（港式茶餐厅）

国际天食2013年10月至今(中高端中餐正餐连锁）

呷哺2014年底上市至今（快餐式火锅）

颐海国际2016年中上市至今（海底捞底料供应商，海底捞占公司收入将近60%）

可以看出，餐饮确实是一门非常难投资的生意，只有能形成标准化才能实现异地扩张，而火锅的优势足够明显（不依赖大厨、标准化、广谱性等）

6.竞争对手

公司会要求门店学习同行业优秀的竞争对手，吸纳经验，范围在门店的3-5公里内，并将需要学习的企业分为ABC类，要求将好的方面运用在店里。另外，呷哺呷哺严格意义上不能算作海底捞的竞争对手，两个企业主攻的市场不同。海底捞走品牌中高端路线，偏正餐；呷哺呷哺走大众亲民效率路线，偏休闲快餐，火锅+快餐。

一般像海底捞这种客单价比较贵的餐饮企业，翻桌率都是比较低的，而海底捞能做到5，并且比呷哺呷哺（3.3）还要高，说明海底捞真的供不应求。海底捞客单价97.7元/人，呷哺48.4元/人。海底捞单店投入800-1000万元，门店面积600-1000平；呷哺单店投入120-150万元，面积200-300平。海底捞租金占收入比4%，呷哺12%。海底捞人工占收入比29%，呷哺23%。

行业分析

1.行业特征

餐饮市场规模巨大，民以食为天，理应出现非常好的投资机会，许多人相信中国一定会出现自己的麦当劳、肯德基这样的连锁餐饮巨头。所以一波又一波投资机构前赴后继不断投资了乡村基等快餐连锁品牌，也有机构下注区域连锁品牌，不过最后的投入回报不尽人意。投资狂热期过后多数机构认为餐饮业只是一个生意，没办法规模化、护城河不高，竞争太过惨烈，而且行业太过于分散的特性，不利于投资。尤其是中餐市场，长期难以标准化，异地扩张难以实现，尤其是很多餐饮企业财务不规范，加大了投资难度。

餐饮行业本质是一个集食品行业、零售行业、服务业属性于一身的行业，具有多层属性，难投资的行业，原因：1）中国地域差异性大，菜系丰富、食品种类丰富导致的异地扩张困境；2）服务标准化难以实现，行业特性决定了人力资源的长期不充足导致服务水准的不一致性。由于不像麦当劳这样可以实现标准化食材的操作，过度对单一大厨的依赖决定了优秀的厨师长期就是餐饮市场的稀缺的人力资源。所以凸显出火锅和小吃行业的优秀：由于火锅是一个市场广谱性足够大，食材多自助，基本不需要厨师，服务也多半可以自助化的行业，因此火锅是所有赛道中公认可以形成规模化连锁的行业。

2.火锅行业

火锅是最具代表性的中式菜品之一，拥有逾1,700年历史。火锅天然是一个具备让用户上瘾属性的产品。其中四川火锅重油、重麻、重辣，而辣是一种天然可以上瘾的味觉体验，相比于甜味的上瘾，火锅的成瘾性更强，甚至网络上还有火锅上瘾综合症一说。火锅的社交属性无可匹敌。在所有产品元素里，社交属性是第一性属性，类似的还有小龙虾、茶产品（喜茶等）。火锅是一个高度标准化的产品。在所有的餐饮产品中间，火锅是一个完全只需要底料+新鲜自助食材的产品，中间可以完全不需要厨师，可以做到全程自助化服务，是唯一不依赖厨师烹饪能力的一种餐饮业态。火锅随着整个中国劳动力人口的迁移，已经完全实现了全国范围内的广谱性。对于食用火锅这件事几乎不用再进行消费者教育，几乎可以做到人人都有清晰地认知。

所以，火锅对于其他菜品（西餐、川菜、湘菜、粤菜）来讲有广谱性高、社交性强、标准化高、成瘾性强以及对厨师依赖度低的特点。

3.行业数据

中国餐饮服务市场近年来稳步快速增长，总收入由2013年的人民币26,368亿元增长至2017年的人民币39,644亿元，在此期间的複合年增长率为10.7%。2017年自营连锁餐厅收入仅佔中国餐饮服务市场销售的4.3%。预期2017年至2022年中国餐饮服务市场继续以複合年增长率9.6%保持稳步快速增长，2022年总收入将达到人民币62,800亿元。根据沙利文报告，按二零一七年收入计算，海底捞是中国及全球最大的中式餐饮连锁品牌，于中国及全球的市场份额分别为0.3%及0.2%。

中国中式餐饮市场高度分散，在二零一七年，前五大经营者仅佔总市场份额的0.8%。以收入计，海底捞于2015、2016及2017年在中国中式餐饮市场排名第一。以2017年收入计，中国火锅餐厅市场的前五大经营者仅佔总市场份额的5.5%。海底捞于2015、2016及2017年在中国火锅餐厅市场排名第一，市场份额为2.2%（以2017年总收入计）。海底捞不仅仅在火锅领域排名第一，在整个中餐领域都是第一。

所有中式餐饮细分行列中，火锅的占比是最高的，达到13.7%，火锅分为三种类型，川式、粤式、蒙式（北京涮羊肉），而川式火锅的占比高达64.2%。中式餐饮在2017年行业规模为31920亿元，火锅大概有4370亿元，川式火锅2800亿元的规模。火锅市场收入的增速跑赢行业总体水平，2013-2017年增速有11.6%，而中式餐饮总体水平只有9.9%。

预计2022年火锅市场规模达到7000亿元，5年复合增长率10.2%。中国火锅餐厅的数目由2013年的约406,000家增加至2017年的约601,000家。沙利文相信，火锅餐饮因受益于其受欢迎程度及其可扩张性及高度标准化的独特业务模式，火锅餐饮相比其他类型的中式餐饮拥有更大的增长潜力。预期中国火锅餐厅数量将在2022年增加至约896,000家。

预期2017年至2022年中高端火锅餐厅市场将继续快速增长，複合年增长率为11.3%，到2022年总收入达到人民币2,116亿元。城镇化及消费升级一直是中国中高端火锅餐厅市场增长的主要动力，原因是消费者拥有更高消费能力，且越来越重视食材的品质以及餐厅的舒适氛围及更优的服务。海底捞2017年占中高端市场的8.5%，市场份额提升空间仍然巨大。

4.行业展望

以下是公司对于行业未来的展望：

·品牌认知度及声誉。预计品牌认知度和声誉对餐饮集团会越来越重要。品牌认知度和声誉与餐厅的食物口味、安全和质量、服务和环境密切相关。此外，随著社交媒体、在线评论和大众平台的日益流行，这些平台将对餐厅的品牌声誉和形象以及消费者的消费行为产生重大影响。

·食品安全、质量及营养。随著中国消费者经历消费升级，预期他们将越来越重视更高品质的食材、更佳的餐厅环境及营养健康的进餐选择。预期中高端火锅餐厅将受益于这一趋势。

·新技术。技术在餐厅管理方面已发挥越来越重要的作用，使餐厅能够发展更多顾客并加速其增长。自动订餐及自动排队等新技术使餐厅能够为顾客提供更佳的就餐体验。此外，诸如使用大数据及分析、自动化及智能设备以及先进的ERP系统等新技术，使餐厅能够提高管理及运营效率。

‧ 不断发展的外卖服务市场。随著社会节奏变得越来越快，人们在家烹饪的时间减少，而可能选择在家或在工作中订餐。此外，外卖应用程序日益普及支撑了外卖服务市场的增长。因此，预期外卖服务市场将于未来快速增长。

‧ 不断发展的外出就餐文化。由于中国城市家庭的年度人均可支配收入增加，预期消费者将提升生活品质并升级消费，这将推动外出就餐文化，同时增加对服务质量更好的中高端餐厅的需求。随著消费升级，中国消费者越来越多地寻求创新和个性化的食品和服务。

财务与经营分析

营业收入过去两年保持高速增长，且鉴于公司17/18年新开店提速，预计18,19年收入增速大幅加快。净利润增速较2016年有所下滑，因开店提速产生大量筹备费用。同时2016年归母净利润的高增长有部分来源于子公司并表。

餐厅层面的利润指餐厅层面的收入（指经营收、餐厅外卖收入以及销售调味料和食材的收入）中扣除餐厅层面所用原材料及易耗品成本、餐厅员工成本、租金水电、餐厅层面的折旧与摊销以及其他餐厅开支。2016年5月营改增全面推行，大约释放5%的毛利率。2017年羊肉和火锅底料涨价略微拖累利润率。近3年来，公司逐步转回子公司股权，上市公司权益比为66%-73%-86%。

2017年人工成本占销售额的29%，港股餐饮上市公司约22%-35%。来自二三线及以下的人工成本较低，在二三线的门店下沉有利于对冲工资上涨及激励支出。员工薪酬与业务规模和整体规模及盈利能力挂鈎，1)新开餐厅由2016年的32家大幅增加至2017年的98家，以及我们通常于新餐厅开业前的一至三个月招聘员工并进行培训；2)餐厅员工的薪资水平增长。所以人工提高是因为提前筹备而没有收入，所以预计在未来大幅展店的过程中，人工占比扔会上升。

租金开支占收入的4%，考虑到海底捞选址都在核心商圈，这一数据远低于行业平均水平，主要是公司的品牌实力、吸引顾客的能力及长期租赁所致。这也是公司在成本端相较其他企业最大的优势。其他支出包含1）行政开支（维护、清洁费、团建等）；2）咨询服务费（人力资源和装修咨询等）；3）银行服务费、业务发展服务费等。其中行政、咨询占大头。

二线城市为海底捞贡献了50%收入，二三线城市也是海底捞今年着力拓展的市场。截至2017年，二线、三线城市门店数量同比增长44.6%、138%，远远高于一线城市22.7%的增速。2016年净增长30家，2017年净增长97家，2018年预计开设180-220家，目前已经开了47家，最新店面数量320家。门店拓张速度明显加快，公司进入高速发展期。

人均消费=餐厅收入/服务客户总量。人均消费的提高跟公司在部分菜品略微提价有关。服务客户总量在17年开始使用IT系统记录每桌就座人数。17年之前的都是使用小碟使用数量，但少数客户（包括幼儿）不会使用小蝶，则15,16年数据乃公司估算。

翻台率=服务总餐桌数/（营业日数*区域总餐桌数）。24小时营业也对高翻台率帮助较大，但竞争对手即使24小时营业，夜间收入预计也要大打折扣。最终2017年现有餐厅的翻台率达到5.1之高。现有餐厅翻台率逐步提高是一个很好的现象。假如说新开餐厅的高翻台率是因为品牌吸引客户，那么现有餐厅翻台率的提高表明了餐厅经营的一种强化，通过品牌+实际的服务吸引了更多客户。三线城市的客流提升最为明显，2015-2017年中，一线、二线、三线翻台率的CAGR分别为11%、13%、16%。三线消费选择少，海底捞的品牌效应在三线是碾压的。

同店数量：期间开始之前及在两个期间均开业300天以上的餐厅。所以2015-2016年的同店是在2014年就开业且在2015-2016年都开业300天以上，而2016-2017年的同店实在2015年开业门店。由此可推2017-2018年的同店数量会小幅上升30家至156家左右。同店销售增速基本稳定在14%，来自于11%的翻台率增长（客流量）和3%的客单价提升。

预计未来同店销售仍会上升，老店的翻台率高于新店，开新店时，一般客户为老客户与新客户。海底捞自己委托第三方在国内10多个城市做的民意调查显示，65%的新客户愿意尝试海底捞，而在海底捞就餐过的客户中有98%愿意再次就餐。由此可见，海底捞依靠品牌名声吸引客户，依靠超越客户想象的服务与就餐体验绑住客户。

流动负责大幅增加，主要为应付关联款项大幅增加，1）为补充营运资金而于2017.12.31日自四川海底捞取得的贷款结馀人民币9.6亿元；2)就装修应付蜀韵东方款项增加人民币2.79亿元。公司流动性短缺主要通过贷款解决，可以在需要资金时将所有的短期银行借款在到期时进行展期，同时还取得了银行的信贷额度，在有资金需要的时候就可以确保能够贷到钱。招商银行的信用额度为8.5亿元，花旗额度为4000万美元。截至二零一八年三月三十一日，未动用及不受限制的银行信贷额度为人民币2300万元。

经营性现金流也算健康，比净利润多点。应收款问题也不算严重，流动资产中的42%为应收款项，应收款是现金的3倍多，其中关联方应收款占应收款比为72%，其余28%为应收票据（回收确定性高）。另外，实际应付关联方的款项占流动负债的45%，这部分款项不会对公司经营造成太大压力.真正应付款大概5.97亿元，占流动负债比为23%。流动比率（流动资产/流动负债）连年不足1，说明其资本营运策略激进，且越来越激进，短期偿债能力不足。待公司上市之后可以更好的解决这个问题。

现金流的紧张是由公司经营性质决定的，餐厅模式为先投入（投资每家新餐厅需要800-1000万元人民币），后回收，所以在17年新开98家餐厅的基础上（其中多数在下半年开业），18年的经营性现金会大幅增加。一般于约一至三个月内达致首月盈亏平衡。6个月至一年内现金投资回收。相比之下，根据沙利文报告，行业平均水平为：主要的中餐品牌通常分别在约三至六个月及十五至二十个月内实现首月盈亏平衡及现金投资回报。

此次IPO募集的资金，约60%将用于业务扩张，约20%将用于开发及实施新技术，约15%用于偿还贷款，剩下的约5%用于营运资金及一般企业用途。IPO之后公司应该可以更好更快的发展。

未来发展

1.行业的稳步扩张以及公司份额的提升

城镇化及消费升级一直是中国中高端火锅餐厅市场增长的主要动力，原因是消费者拥有更高消费能力，越来越重视品牌声誉、食品安全、食物及服务的质量，2017-2022年中高端将以11.3%的複合年增长率超越行业整体。主要因为高端自营连锁餐厅品牌一般拥有更强大的资本平台、更高的品牌认知及声誉以及更佳的食品安全控制，且提供优质食物及服务。

2.翻台率的提高

第一，公司会学习搞翻台率优秀门店的经验视频，最高的店翻台率能达到9；第二，在下午非返点时提供优惠；第三，在顾客排队方面，海底捞有一些小技巧提高翻台率.

3.门店拓展

近两年公司门店扩张速度明显加快，是多年来口碑与品牌的厚积薄发。公司在二三线城市还有广阔的空间，适当提高餐厅密度也会加大营收贡献。对于餐饮业而言，排队时间如果过长，尾部顾客往往选择放弃，在排队客流旺盛的区域适当地提升门店密度自我分流不会严重拖累翻台。

假如用中高端火锅市占率的方式简单估算，海底捞目前占比8.5%，4年之后的2022年行业规模大致2116亿元，假设占比20%，海底捞2022年营收423亿，2018-2022营收复合增长率为31.88%。

假如未来4年公司可拓展至826家，较2017年底的273家增长至2022年的826家，复合门店增长率为24.79%。预计新增加的553家不会对公司目前的翻台率造成影响，未来公司仍可新开门店而翻台率会适当减少，但总营收仍会增加。

上图为公司目前门店分布

公司业务规划分为3个方面：拓展门店、提升就餐体验提高同店销售、加大科技应用提高效率。

境内：在一二线城市中翻台率较高或等候时间较长的地区加开新店，以保证顾客体验；积极探索低线城市业务机会。境外：重点布局英国、加拿大、澳洲等拥有大型华人社区的国家和地区；推出符合当地人口味偏好的菜单，远期逐渐减少对华人社区的依赖。丰富O2O消费场景：通过安装自动售货机、开发适合早餐和下午茶的菜品等丰富收入来源，吸引非高峰时段。（调研得知目前中午和晚上的客流比大约1:4，可以广泛利用中午、下午时间段）。智能厨房：自动化准备食材和洗涤。

整体可以看出公司最大的优势就是品牌，强大的品牌力才是公司持续发展的核心动能。新进入城市的新开餐厅都拥有远高于竞争对手的翻台率就是对公司品牌最好的证明。另外，公司的文化、制度、体系，由下至上地培养了大批人才，正是因为这些合适的员工，公司可以给客户提供无可比拟的就餐体验，完成了业内领先的运营及财务表现。公司最宝贵最难得的是公司文化渗透进每位员工心中，而这来源于公司的体制，基于良好的体制，公司可以批量培养合适的人才。很好的解决了其他餐饮企业员工流失的大难题。

现在海底捞有一个最大的风险就是展店时人才储备不足，好像之前海底捞大学是3年，目前改为2年，但是培育的人才数量不太理想。有机会调研的话需要搞清楚这个问题。还有一个应该能解决的问题，尚不确定：怡海国际的产能能否跟得上海底捞扩张的速度。

目前公司没有报价，等发布之后再跟大家分享。欢迎大家热烈讨论、指正不足。