什么是业务流程重新设计（BPR）？

企业或组织业务形式在不断变化的同时，其业务流程也会跟随进行优化调整，当业务模式发生巨大的变革后已经无法用当前业务流程进行处理日常工作时，就需要对业务流程进行重新设计，以满足业务发展需要。那在该如何进行业务流程重新设计是如何演变及该如何开展呢？

在业务流程的重新设计中，对重要的业务流程进行了大修，以实现特定的目标，例如增加投资回报率，改善服务或降低成本。可以对任何业务流程（无论是生产，销售还是财务管理工作流）进行重新设计，以实现所需的目标。通常重新设计一个流程会对企业中的其他流程会产生连锁反应，毕竟企业核心业务始终是不变的。

BPR于1990年代率先问世，当时该书出版了《Reengineering work: Don’t Automate, Obliterate》一书，作者迈克尔·哈默（Michael Hammer）曾是麻省理工学院的计算机科学教授，在他富有争议的工作中，他暗示公司一直专注于错误的问题—使流程自动化，因为它无法增加价值，因此应该停止无休止的流程自动化工作。

Hammer认为，企业领导者应该使工作流程适应技术，而不是使技术适应现有的工作流程，从而减少不必要的资源浪费。他说，决定性因素是组织中执行的工作应该增加价值，如果没有增加价值，那么就应该彻底消除它。该概念主张对现有流程进行基本审查，基于当前业务情况对不合理流程进行重新设计才是重点。虽然听起来很合逻辑，但这个概念在当时受到了不少争议，但后来变得非常流行，到1990年代中期，多达60％的《财富》 500强公司采用了业务流程重新设计。

业务流程再造（BPR）背后的一个大想法是，相互关联的工作流程有助于实现特定的结果，并且每个流程不仅应为这些结果做出贡献，而且还应为企业自身的总体目标服务。

业务流程的重新梳理或重新设计不仅仅是改善现有功能的问题。它意味着某种形式的根本性变化。公司通常会在外部专业流程咨询顾问的帮助下，召集一个项目团队，从头开始重新设计组织结构、战略目标、业务假设和业务目标等：

因此，业务流程重新设计是一种根本性的干预，有别于其他形式的流程变更。

以最纯粹的形式，该流程从最基础开始：公司或组织的目标是什么？希望实现什么以及将为谁提供帮助。尽管这听起来似乎是多余的，但许多企业发现他们一直在错误的假设下进行工作。

业务流程梳理出来并清晰展现出来，执行哪些步骤来完成创建最终产品或服务产品所需的每个过流程，即使是最细微的细节也会被记录和分析。对每个活动节点进行模拟建模，然后进行改进优化。整个业务流程可能会从头开始重新设计，甚至完全丢弃，因为错误的流程方式不会给公司或其客户增加价值。

一旦“我们应该做什么？” 问题得到了答案，接下来需要了解实现该目标的方法：

可以肯定的是，对企业或组织而言，进行重大变更从来都不是一件容易的事。这不是少数人聚在一起，进行必要的更改然后就可以一直这样执行设计的流程。毕竟新流程可能存在缺陷，因此业务流程的重新设计遵循一个循环，直到获得所需结果为止。

此周期的阶段为：

业务流程的重新设计并不总是成功的。在不断尝试失败中不断总结经验，其他公司的业务经验不一定适合自己企业。成功进行BPR所需的必要因素：

BPR失败的常见原因有：

关注重点

考虑到计算机技术是业务流程重新设计的始作俑者，因此信息技术在其实施中起着领导作用也就不足为奇了。业务流程管控的核心目标是减少业务过程，提升办事效率和收益率，在这过程中流程自动化也就随之被提出，用计算机技术代替人工执行更加高效和精准。在当前信息化高速发展的大背景下，信息技术已经成为流程管理重要工具，帮助企业构建符合业务场景的流程管理模式。

信息技术

随着企业慢慢地剥离无法增加价值的大量工作，该过程中会涉及到很多业务部门，若一些激进的处理方式会导致业务部门提出对BPR的批判，因为：

还有一些人只是简单地说，BPR并不是什么新鲜事物，而仅仅是对已经进行了几十年的事情的流行语。例如，当亨利·福特（Henry Ford）首次使用自动化生产线时，这实际上是对业务流程的重新设计。BPR专家表示，应用BPR流程的企业所犯的最大错误是忽略了人为因素。他们说，人的因素才能使企业真正发挥作用，大家在实施BPR时应牢记这一点。

业务人员

如果你正在考虑进行BPR或只是想改善现有流程，借助流程管理工具将提供所需的分析方法，以确定问题区域仍然存在，从而有针对性地纠正流程流中仍然存在的任何瓶颈，问题或效率低下。

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