王石的子弟兵能征惯战，零售市场上与沃尔玛家乐福打成平手靠他

文／陆新之

２０年前的９０年代中期，深圳万佳百货股份公司董事长徐刚当时被称作是连锁业界的少壮派。并不仅仅是因为他四十出头相对较轻的年纪，更重要的是自一九九六年以来，徐刚在深圳与沃尔玛、家乐福这样的国际军团对撼多年，练出一身本事，并在短兵相接的零售大战中使万佳至今保持着广东省销售额第一的位置。

（万佳百货前身为“深圳万佳连锁商业有限公司”，系国内上市公司万科企业股份有限公司下属全资企业，创立於一九九一年十二月。一九九四年一月改组成立“深圳万佳百货股份有限公司”，由万科企业股份有限公司控股经营。 营业额从最初的二○○○万元人民币增长到一九九九年的超过十个亿，排名居广东主要零售企业前列，销售增长率居全省首位。）

徐刚是万科最早的 一批副总裁之一，他军人出身，又当过万科人事部经理，在人事管理方面很有特点，带出来的队伍非常齐整并有一种昂扬向上的精神风貌。这里面到底有何奥妙？徐刚很朴实地谈了两点做法；首先是把好进人关。对业务人员除了要求业务能力之外，还要有优良的品质。否则，业务能力越强，做起对公司不利的事情就越熟练。二是创造一个好的环境，形成一种好的风气。其中包括强调公司纪律，形成良好的办公秩序，更重要的是形成一套有效的激励机制，给每个人以发展的目标和空间。谈到激励机制，徐刚举了出国、赴港培训、晋级等手段，并表示经总公司同意，准备在分配制度改革方面先做一些试点，一旦时机成熟则开始实施。

贸易口的办公环境一尘不染，公司固定资产崭新完好，车辆洁净、状态良好，穿着整洁、规范的先生、小姐们工作严肃认真，没有上班大声说笑、闲聊、看报的现象。徐总将这些日常小事作为维护企业形象、强调管理严肃性的重要手段，使客户和公司职员时时体会到万科具备社会责任感、操作规范、充满活力的企业形象。

管理工作做到深入、细化，是贸易口操作的另一大特点。徐刚认为难以施行的制度就是没有管理制度，而管理必须以制度为本而不能单靠觉悟和自觉性。因此贸易口要求各项管理规定必须人人皆知，令行禁止，而且每一制度施行都有具体负责人保证贯彻、监督，避免一阵心血来潮、过后无影无踪。例如环境卫生管理，三个公司的行政负责人组成检查小组，养成每天督促工作、每周全面检提出存在问题、下周着手解决的工作习惯。

徐刚经常把人事成本概念挂在嘴上，使每个管理人员认识到人工成本是企业经营成本的大头，企业不容许养“闲人”。他除要求人事负责人经常与职员交流、将工作做深做细，还建立了顺畅的人事信息渠道——要求各部门负责人每周汇报本部门所有成员的工作状况，如果发现某位职员连续三周无事可作，便要立即着手调整，奖勤罚懒，保证整体的高效运作。贸易口的业务辅助人员身兼数职，效率很高。

至于徐刚后来掌管了万佳百货零售业，做出了一系列风云事迹，那就参看本人在《只有一个王石》一书之中关于万佳那一章了。2016年7月份，我在蛇口拜访了已经半退休的徐刚，我们已经十多年没见，席间谈及这场轰轰烈烈的万科争夺战，听他回忆20多年峥嵘岁月，尤其是80年代的万科如何创业的传奇细节，百感交集。

本文作者陆新之为商业观察家，多家主流媒体财经评论员，股权基金合伙人。更是追踪研究万科２２年的媒体老兵。出版有《只有一个王石》《王石是怎样炼成的》《王石管理日志》三本万科相关专著。 更多精彩内容请关注作者公众号:财经科技新知（id：luxinzhi2015） 陆新之视频脱口秀——上乐视搜索“财经新知”关键词便有惊喜！