中国“最省”公司：86人管两万人，却年营收超100亿

如果把汽车比作一个人的话，那大大小小各种的线束和连接器就是汽车的“神经网络”，驱动着汽车的前进。同样地，线束和连接器的生产也驱动着整个行业的未来发展。

在河南鹤壁有一家生产线束和连接器的企业，它秉持着“小产品大市场”的理念，经过十年的精耕细作，如今成为千亿市场的龙头企业、客户遍及全球的隐形冠军。

它就是天海电子（下称“天海”），始建于1969年，从街道小厂成长为今天百亿规模的“业界航母”，可以说是国内汽车行业标准的制定者，先后参与起草了10多个国家或汽车行业标准，产品配套通用、福特、大众等全球著名汽车厂家，覆盖一汽、上汽、吉利等民族汽车品牌，并与新势力造车头部企业蔚来、理想、小鹏建立了业务联系，2022年新能源业务占比突破43%。

近年来，天海正以每年25%的增速迅猛发展。作为一家拥有两万多名员工的企业，天海的人力资源部门却只有86个人，占比不到0.4%，远低于同行业的1%。

天海高效的组织管理，不仅得力于高增长和盈利的牵引，更是把华为人才观的精髓落到了实处。

任正非说，对人才的有效管理才是华为的核心竞争力，是唯一，不是之一。

通过天海电子的案例，我们可以看到，它把对人才的管理落到了实处，当然它的高速增长也离不开对科技、创新、文化的坚持和与时俱进。希望天海的案例会对你有所启发。

作 者：米丽萍

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

天海电子集团副总裁 丁元淇

以人才为先导，

以奋斗者为本

曾有人问了任正非这样一个问题，人才是华为的核心竞争力吗？任正非答，不是，对人才的有效管理才是华为的核心竞争力，是唯一，不是之一。

因为任正非的这句话，天海专门多次组织干部去华为，探索华为的人才管理。天海用54年的时间，对人才管理这道经营难题交上了自己的答卷，如今拥有近两万名员工的天海，人力资源部门只有86个人，职工平均年龄只有28岁，是很年轻的团队。

已经成立54年的天海，它的发展可以分为3个阶段。

第一个阶段是1969-1983年的创业阶段，天海从一家被服社起家，后来转为生产汽车零部件，在刚起步这个阶段靠的是企业家的个人魅力，天海的创始人叫董凤勤，他是山东人，很有领导力，也是人治阶段。

1983年以后，天海逐渐进入“法治”阶段，更加标准化，完善了人员配置和组织架构。

现在在追求文治阶段，建设企业文化。比如今年天海更新了企业文化手册，还有企业文化实践，做企业文化报告，报告企业文化的效率和员工满意度。

在天海54年的发展过程中，神奇的是，领导班子从来没有发生过冲突。作为一家民营企业，天海的几代董事长之间没有任何血缘关系，是通过大家民主选拔选出来的，一直和平发展到现在。

这个过程中主要靠的就是流程和程序文件的协作，天海把人力资源做成产品，每年根据实施情况做一些改进。

企业要团结，就必须得沟通，如果沟通到位了人人都是讲理的。

在企业内部天海也有很多沟通工具，比如《天海报》、天海网站，而且天海的每个车间都有企业文化栏。还设有领导接待日，每个总经理每月必须接待员工，而且是1对1。

天海的人才理念是“以人才为先导，以奋斗者为本”。

《以奋斗者为本》中写到，华为最主要的人力资源精神，是保持奋斗，奋斗精神永远都不能改变，通过不断贯彻奋斗的精神和理念，把客户需求导向和为客户服务蕴含于干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中。

天海也是这样做的，设有一套专门的干部管理体系和干部管理模式，还有干部梯队建设。

现在的天海有2.23万名员工，只有86个人力资源员工，占到0.4%，一般的企业都是1%。原来是员工各个模块啥都做，现在则是专门有人做研发、做政策、做流程、做产品、做需求，极大地提高了企业的运行效率。

天海也有很多团队，现在有80多个团队，关于电器、人才、拓展、英语等各个主题。这些团队是干什么的呢？是打鸡血、提高凝聚力和执行力的，对于提高员工的工作积极性起到了很好的作用。

在内部还设有天海大学，教给员工们技能，一共50学时，和一般的大学一样的标准化课程，必须考试通过才能上岗、升职。

可以说，天海对于人力资源已经形成一套科学的管理系统，并且行之有效，真正做到了“以人才为先导”。

科学技术是第一生产力

1988年9月5日，邓小平在会见捷克斯洛伐克总统胡萨克时，提出了“科学技术是第一生产力”的重要论断；1992年初，在视察南方时的谈话中，邓小平再次强调：科学技术是第一生产力。

华为每年都拿出营业额的15%来做研发、做技术的投入，天海也把科技作为坚实的物质基础。

天海一直重视科技的发展，早在1986年就派了6个人去日本学习模具技术、注塑技术，1989年去德国学习，把生产效率提高了40多倍，使得竞争对手在上世纪90年代汽车行业大生产的时候没法跟他们竞争。

在科技上的提前布局，使得天海把其他竞争对手远远甩在身后。如今的天海是行业隐形冠军，在连接器、电线束领域的科研和规模方面都是最大的，原来只有国外有，是天海将其引进了国内，可以说是填补了国内的空白。

同时，天海也是中国汽车工业协会颁发的中国汽车零部件的龙头企业，是国家级技术中心、国内汽车连接器标准的制定者，国内电线束有10项标准是由天海制定的。

除了技术，天海的生产车间设备也都是世界顶级的，他们用的是瑞典的电火花、美国的摩尔磨床、德国罗德斯的加工中心、日本的铣床，全是世界最顶尖的。办公室反而很简陋。

现在的天海也在不断培育自己的核心竞争力：

第一，天海是国内连接器产品、汽车电器盒产品国家标准制定单位，一流企业做标准，二流企业做文化，三流企业做产品，天海在这方面占有先机。

第二，在制造方面，打造高端产能平台。天海集团拥有国家级企业技术中心、国家认可实验室、国家级的驰名商标、国家高新技术企业，这样的国字头荣誉有8个。

近年来，天海不断加大高端产能平台建设，2015年10月建成天海环球国际高端线束出口工业园，2018年6月28号产业园二期正式建成投产，形成了50万平方米产能，年产值达100亿的产能规模，加上省外及墨西哥工厂约60亿产能，天海形成了160亿的产能，打造了一个高端的产能平台。

这个高端的产能平台从标准化到自动化、到数字化、到智能化，“四化”协同，向国际化工业4.0迈进，成为河南省互联网工业先进单位，也是鹤壁市的标杆企业。

第三，在市场方面，持续打造高端市场平台。产品直接配套通用、福特、克莱斯勒等知名品牌，与国际最大的8个OEM（原始设置制造商）生产基地建立了稳定的业务联系，许多一线品牌客商多次到天海开展审核工作，全力打造高端市场平台。

第四，在技术领域，打造高端研发平台。天海研究院现有800人，研究院下面有国家认可实验室，其中电池检测、电性能检测实验室与同行业竞争对手相比，处于领先地位。

所以，国内多家汽车厂把天海确定为电性能指定实验单位，先后承接大量汽车厂商委托的汽车配件产品电性能实验，每天排期非常紧凑，可以说“天海检测，全球通行”。

现在的天海正向着新能源电动化和智能化两个赛道迅速奔跑，去年新能源的产品占到了43%，预计今年将达到50%。

不创新就不能共赢

熊彼特说，经济本身并不会发展，而是因为创新的存在，没有创新就没有经济发展。

创新是天海企业文化的灵魂，天海早在1989年加入河南省118城镇集体企业振兴工程，1994年加入河南省552211工程，站在制高点和竞争对手打仗。还设立专门的政策项目研究会，推进数字化工程，全国各地23个工厂拿到了很多国家的减税降费补贴。

近年来新能源汽车和智能汽车正在推动着整个行业的颠覆性变革，汽车产业的发展要求着企业从技术创新、产品创新和商业模式创新三大环节着手，重塑自己的竞争优势。

天海在新能源汽车这一块提前布局，从2015年开始逐渐和蔚来、理想、小鹏、比亚迪等新能源头部企业建立合作，2022年天海实现销售收入95.3亿元，同比增长26.3%，在新能源方面占比突破了43%。

天海的优势是能够帮助客户降低成本，提高产品竞争力，这得益于它的垂直整合能力，天海不是做简单的搬运工或者简单装配工艺，而是做一整套线束的产品，这样就可以掌握每一个工序的成本、新的技术和前沿趋势。

天海的经营理念是“创造和谐，诚信共赢”，一个企业存在必须要创造，但是还得遵循和谐的理念，不管是对竞争对手，还是对顾客、上下游。

所以天海和合作的企业，在设计项目的时候就给他们设计足够的毛利，保持大家共同向前，形成一个命运共同体。

通过这样的理念，天海建设成了一个创新型的企业，创新就有很高的毛利，有很高的毛利就既能给顾客创造价值，又能给供应商让利。关键就在于能不能创新，如果不创新，自己的毛利就很少，那共赢就很难说了。

此外，天海在全国有6个研发中心，还设有“G+3+X”战略，“G”主要是国际企业，通用、福特、克莱斯勒等；“3”是指三大类：以一汽为代表的国有企业，以上汽为代表的地方汽车，以吉利为代表的民营企业；“X”是指蔚、小、理等新势力；这几年天海和吉利、长安这些龙头企业合作，得到了很多实惠。

天海还每年召开创新大会，把每年的6月28日设为“科技创新节”，设计一系列关于创新的活动。

可以说，天海既有国有企业的严谨规范，又把民营企业的市场反应快、决策效率高等优点结合在一起，这种新型混合所有制模式带动了企业的发展。

把企业文化变为“圣经”

星巴克CEO霍华德·舒尔茨曾说，“现在的星巴克没有任何排他性技术，任何人都可以开咖啡店”。

那星巴克的竞争优势是什么？他们所做的一切就在杯子里，星巴克拥有的竞争优势是企业文化——伙伴间如何以尊重和尊严相待，并尝试以同样的方式对待顾客。

如何在45万人和85个国家/地区维持这一点是一个巨大的挑战。因此，星巴克在努力确保铭记这种文化，持续观察审视。

观察全球那些超过百年的领军企业也可以发现，企业要想成为百年企业，首先要有一个优秀的创始人或领袖，进而形成优秀的企业文化和代际传承，一个百年企业一般要经历5代左右的领导者，在这个过程中形成企业文化和代际传承方法是很重要的。

天海也在把企业文化变为“圣经”，形成了自己的一套方法论。

天海有个口号是“创造价值，共享人生”。

天海为什么存在？首先是为创造价值而存在。为谁创造价值？

第一，在汽车电子电器系统领域进行科技创新，天海从1983年到现在一直聚焦于汽车电子电器领域，为顾客创造价值。

第二，为相关方，包括员工、供方、股东和社会创造价值。

第三，为天海人提供职业发展，创造健康和快乐。

第四，为国家创造财富，为中华民族复兴做贡献。天海从1983年做电器到现在，当时全国很多著名的电器厂，经历了合资和时代变迁，都已经覆灭了，现在天海仍然高举着民族企业的大旗。

企业文化的每个理念得有支撑，通过支撑让文化落地。那天海如何创造价值？

首先是战略管理，天海在上世纪90年代初就开始进行经营计划和战略的管理，每年9月1日开始通过市场研究、战略制定、战略执行、战略改进等一套程序来制定经营计划和方针，再进行目标分解和考核。

其次是目标管理，天海的特点是“以客户为中心，以绩效为导向”。首先是方向得对，每个组织、每个人都要为顾客创造价值，是以客户为中心。方向对了还要跑得快，一定要跑到竞争对手前面，是以绩效为导向。根据这两个目标就可以设计相应的指标。

关于“共享人生”，天海有着一套完整的激励体系。从精神和物质两方面对员工进行奖励，在精神方面，设有杰出标兵、先进、优秀、“老红军”、三八红旗手等各个奖项；在物质方面，对表现突出的员工进行物质上的奖励。

坚持走，就会有花路

毛主席说过，“必然王国之变为自由王国，是必须经过认识与改造两个过程的”。

一个企业要有制度来执行，是“必然王国”；从“必然王国”进入“自由王国”，就需要制度“自觉”执行，达到“无为而治”的境界。

在54年的发展过程中，天海逐渐形成了自己的企业文化和人才理念，并把对人才的有效管理落到实处，真正变成了习惯。

现在天海的职工平均年龄只有28岁，这个年轻的团队站在新时代的赛道上，也接过了冲刺“百年天海”“世界天海”的接力棒。

对于中国汽车行业和中国品牌来说，现在是极具挑战的时刻，也是蕴含重大战略机遇的时刻。

让我印象深刻的是，在天海工厂的生产大厅墙上有这样一句话，“创国际化品牌，做世界级企业”，这也是天海的一个愿景。

年初很火的电视剧《去有风的地方》里，剧中角色大麦问马爷“坚持走，就会有花路吗？”

马爷的回答是，“一草一木皆是也”。

机会是留给那些早有准备的人，相信未来的天海一定能走出一条属于自己的与众不同的花路。