大厂产品专家是怎么做项目复盘的？

编辑导语：不知道大家会不会遇到这样的忧愁：每当项目做完之后，却不知道如何复盘，于己，能够总结经验和教训，提高自己的能力；于公司，怎么样汇报才能够老板和同事留下好印象，有更多的资源和信心给自己？作者总结了自己是如何做项目复盘的方法，希望对你有所帮助。

转眼下半年都过去一个月啦，不知道童鞋们有没有计划搞什么大新闻、大项目？大家在做项目的时候憋着一口气往前冲，但是做完了却不知道怎么样做复盘，感觉做了个寂寞……眼见着隔壁老王拿着一个小项目的业绩去忽悠老板，升职加薪，令人羡慕～

项目复盘做得好，对上能做好汇报，给老板留下好印象；于自己，又能总结出经验和教训，提升自己的能力，让下次做项目更顺利。做得不好，那就会让老板和同事们失去对你的信心，觉得投入了很多资源，但是没有激起什么水花，长此以往你负责的项目就会得不到重视，甚至让别人产生抗拒心理。

一份优秀的项目复盘，应该分为4大环节：目标回顾、项目结果、下阶段计划、经验总结↓

这样一环扣一环，先把之前的目标做回顾，然后把结果拿出来做对比分析，根据结果再对下阶段做规划，最后把这次的经验、教训做一个总结，如果能总结出一套模版/流程/方法论那就是再好不过的了～总之，这4个环节缺一不可，这些会在正文中一一展开，按照惯例，学姐也会贴心地在文末提供一份PPT模版。接下来讲一下复盘的时间点和形式。

正式项目复盘一般选取在项目上线后的2-4周左右，当然不同类型的项目会有所不同，原则是累积一段时间的数据，等有一定可信度了再做正式的汇报分析，这样复盘的结果才会比较可靠。当然如果项目刚上线一周，正好遇到你们的周会、月会等，也可以先简单看一下结果，一俩句话带过，避免有些心急的老板或者同事发问。

一般项目复盘可以采用PPT/文档的形式，可以先约上组内的同事和老板做一个内部复盘，OK了之后再约上其他部门参与过项目的同事一起来参会，此时一般需要一个正式的邀约邮件，再附上复盘的PPT，方便大家提前了解内容。

如果在项目下阶段，需要之前没有参与过项目的同事也进来，最好也邀请上他们，这样后续开展会顺利一些。

这环节是为了让唤起同事和老板们的记忆，毕竟有些大项目持续时间长，从启动到复盘可能一个Q就过去了，因为你是在负责这个项目，所以会对项目的细节比较熟悉，但是可千万不要默认别人的记性会这么好～特别是老板，他们手头可能有很多重要的项目，你这个项目也只是其中之一。

当然，这部分简洁明了就行了，也没必要把之前项目推导的过程（比如调研等）之类的再详细阐述一遍，主要包括以下三个部分：

即项目当时设定的时间节点。如果项目总体没有明显的延期，一句话带过就行，如果项目延期比较严重，要把项目每个环节之前设立的时间点拆分出来，写清楚是哪个环节出了纰漏，原因是什么，然后再在第四阶段做详细的经验总结。

可能很多童鞋会漏写这一部分，默认大家都还记得这项目长啥样，Trust me，并不会，此时有些老板已经完全忘记方案了，正在现场打开手机重新看呢……为了避免老板对线上的方案产生疑惑，把注意力集中在汇报上，我们还是可以用一页ppt把项目的核心功能点介绍一下，用文字+表格+截图的形式就可以了。不必涉及到具体的细节，毕竟项目都上线了，复盘也不是让大家来讨论方案的。

另外，如果最终上线的方案和之前定稿的有差异，也要标注下原因。

这部分估计童鞋们都不会遗漏，大家把当初设定的结果指标数值标注上就行了，当初的推导过程也可以附上，如果对指标不了解的童鞋可以去看学姐的这篇文章；如果没有设定过数值，可以把之前预估的项目指标都写上去，如果预估都没有的话，那也太佛了，建议去看下学姐的这篇文章吧。

指标设定有了之后，就可以过渡到项目结果了，这两部分也可以写在一页PPT上，这样看上去有对比。当然，项目结果这部分，数据要展开地详细一点更好，要把关键的结果指标和过程指标写上是否达到预期写上。

学姐建议大家除了把数值列出来，还要增加不同维度的拆分，比如到天的、到不同城市的、到不同类目、不同路径的等等……选择合适的图表或者表格表达出来（不会做图表的可以去看学姐的这篇文章）。常见的拆分方式学姐也在这篇文章里讲过，这里再列举一些供童鞋们简单复习：

（1）漏斗法

定义：对产品流程中的步骤进行拆分，看每一步的转化率

举例：购买用户数=列表页DAU*列表页转化率*商品页下单率*支付成功率

（2）分层法

定义：对用户或场景进行分类，看不同分类下的数据情况

举例：某外卖平台，每日交易用户数可以分地区、时段、路径、类目、天气等去看

（3）周期法

定义：从某个固定的周期去看转化率

举例：留存率，续约率等

以上三种方法也可以互相结合，比如漏斗法+分层法，可以拆分看首页点击了不同模块的用户，在每个步骤的转化率↓↓↓

再比如分层法+周期法结合，可以看新用户、老用户的留存率等等。

做项目复盘的时候，如果不拆分地细一点，就对着一个最终结果干看，那也玩不出什么花儿了吖，这部分学姐觉得自己做的时候多多益善，汇报的时候可以重点挑有价值的部分去讲。

什么叫有价值的部分？如果你的项目结果没有达到预期，那肯定得把原因写出来吧，拆分下来发现是哪部分的数据有问题，总得是有理有据的，不能自己乱拍脑袋；如果项目结果达到预期，那么拆分下来还有什么值得进一步提升的数据，对下阶段有指导意义的，也可以写上去。

另外，如果发现有什么有意思的数据，比如特别优秀、或者出乎意料的，都可以放上～甚至也可以卖个关子让大家猜一下，增加下互动，提升一丢丢会议的气氛（当然你也可以选择开会的时候请大家和奶茶或者零食）。

过完了数据结果，等于我们有了论据，这样就可以顺理成章地可以过渡到下阶段规划了。这部分要讲的也是方案和时间表，这部分学姐在项目汇报的文章里有讲过，模式也是比较类似的，主要就是阐述方案、时间表和对指标的提升，注意在做方案的时候要标明哪些是二期新增的↓↓↓

这部分的原则也是简洁、清晰即可，具体的方案可以等项目二期专项汇报的时候再详细讨论（别忘了写在时间表上），不用花过多的笔墨，避免陷入方案讨论中，毕竟这个会议的目的主要是复盘，规划只是从复盘里顺便带出来的↓↓↓

看到这里，很多童鞋可能觉得复盘地差不多了，项目回顾、结果和下阶段规划都有了。不过学姐觉得，最后这个环节才是重点，是整个复盘的精华部分～不过，这部分要想做好也没这么简单，学姐也是根据自己多年的职场经验总结出了一些“套路”。

我们在汇报的时候，可以先讲一下项目里超出预期的部分，比如一些有闪光点的数据，哪些里程碑提前完成了（比如提前联调之类的），哪些是完成的比较优秀的（比如上线之后无投诉之类的），增强一下大家对整个项目的信心，也可以给合作的同事一些爱的鼓励～然后，再过度到项目中遇到的困难和挑战。

当然，只写做项目成功的部分和失败的部分是不行的，我们要把每个问题的改进点都写出来，这样才能把整个汇报提升一个高度。

那么，在一个大型项目里，一般能提炼出哪些改进点呢？学姐总结了以下这四种：

其中第四点是比较难的，前三点相对简单，接下来学姐就一一举例介绍。

做项目最头疼的无非就是延期了，一般来说延期除了某些同事的个人能力问题（这也不能在这个场合提吧），就是因为你们的工作流程没有捋顺了，这是比较值得总结的一个点。学姐之前在这篇文章中介绍过做项目的正确流程，童鞋们可以参考下这张图，看看目前的流程是不是还有什么问题：

其他还有一些细碎的注意点，比如：

这些都是大家可以总结并优化的点，平时你想直接优化这些流程，不见得会得到大家的支持（毕竟流程多了总是麻烦的），但是有了案例之后，就可以借此机会让老板去推进流程的优化了。

除了流程，我们还可以进一步规范一些模版，比如：

这次项目中用得比较好的模版，我们可以固化下来，形成一种规范；如果这次做项目，有什么对模版的优化点，那也可以提出来，看看下次遇到类似的情况是否用得上。模版不一定是文档，也可以是一个固定的邮件格式、会议纪要格式等等。

这部分大家应该比较常做的吧？比如这次设计的页面用了某个样式，某种产品流程，以后是否可以复用到类似的页面/产品上，哪怕仅仅是一个按钮的样式，只要效果好，我们都可以对其进行分析和总结。甚至我们可以让老板把这种经验汇报至更上层的老板这里，或者去找兄弟部门做分享～

当然如果某个产品设计效果不好，我们也可以排除错误项，下次遇到类似的情况，尽量避坑。举个例子，设计师可能输出了一个非常花哨的动画效果，看上去很fancy，实际做下来，我们发现研发虽然花了很多精力，但是并不能100%还原设计师实现的效果，最后上线之后数据也并没有很突出，投入产出比很低。

那么我们就可以提出下次在项目一期，资源比较吃紧的时候，尽量不要做此类设计，等后续二期了再考虑。

这部分学姐就不讲啦，没什么规律可循～方法论的提炼肯定是比较难的，大家各显神通吧。

海贝学姐，公众号：海贝学姐，人人都是产品经理专栏作家。十年大厂产品经验，精通产品方法论和产品知识。

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