只有精益才能救GE（通用电气）？

一

背景

美国财经媒体CNBC报道，美东时间2018年10月1日周一，超过126年历史的通用电气在庆祝中华人民共和国成立69周年之际迎来了重磅消息。通用电气在官网宣布，战绩显赫的55岁前丹纳赫（(Danaher Corporation)）CEO劳伦斯·卡尔普（H.LawrenceCulp jr．）被任命为通用电气董事长兼CEO，全体董事一致同意且立即生效（effective immediately）。Flannery（扶烂泥

）成为通用电气史上最“短命”CEO。

GE新任CEO

Lawrence Culp

GE刚刚解雇的CEO

John Flannery

二

关于GE

GE由爱迪生创建于1892年。1907年就成为道指原始成分股的通用电气，曾经是历史上首个市值超过2000亿美元的公司，但当后起之秀苹果市值已经超过万亿美元时，GE的市值却在今年首度跌破1000亿美元，不足苹果的十分之一，更是在今年6月被踢出道指。直到2018.10.1日在新CEO人选公布后，通用电气股价迎来难得的上扬。

当然GE无疑是一个伟大的企业，特别在传奇CEO杰克韦尔奇的带领下，将GE推向了全球最伟大的公司的行列。GE的伟大之处表现在各个方面，今天我们仅从管理系统来进行讨论。我们从先杰克.韦尔奇说起。

杰克 ·韦尔奇（Jack Welch），1935年11月19日出生。1960年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部；1971年底，韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升。1979年8月成为公司副董事长，1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。从入驻通用电气起，在20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成位列全球第一的世界级大公司。2001年9月退休。他被誉为'最受尊敬的CEO'，'全球第一CEO'，'美国当代最成功最伟大的企业家'。如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。

杰克·韦尔奇(Jack Welch)是通用电气(GE)董事长兼CEO。在短短20年间，这位商界传奇人物使GE的市场资本增长30多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第10提升到第1。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。

（以上摘自百度百科）

“…我是个六西格玛计划的狂热信徒。在改进公司运营效率、提高生产率、降低成本等方面，六西格玛所带来的效力是无与伦比的。它改进了设计程序，让产品能更快地走向市场，减少质量缺陷，建立客户忠诚。然而，六西格玛最大和最未被宣传的好处是它能够帮助建立伟大的领导团队，这是GE实现长期持续发展的关键” ——杰克·韦尔奇

相信所有从事质量管理工作的人士，对于关的六西格玛和通用并不陌生。六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。而六西格玛真正流行并发展，则是在通用电气的管理实践中大放异彩。六西格玛在通用已经远远超出了质量管理的范畴了，普遍应用于研发、营销、人力资源管理、战略决策等。

六西格玛在通用经历了两个阶段，第一个是从1996年到2001年杰克.韦尔奇还在任CEO期间的杰克.韦尔奇时代，第二个阶段从2001年Jeff接任CEO开始至今的后杰克.韦尔奇时代。

第一个阶段，杰克.韦尔奇时代。

1995年6月，通用电气（GE）传奇CEO杰克·韦尔奇因心脏病突发缺席了一次高级管理会议，这也是他20年CEO职业生涯的唯一一次缺席此等级别的会议。

正是在这次会议上，他的副总裁拉里·博西迪——后来推行六西格玛最成功的企业之一霍尼韦尔（Honeywell）公司的CEO——提出一项的关于产品质量改善的计划。在一年前，GE内部的一项调查中发现，他们产品质量平均在3西格玛到4西格玛之间，但摩托罗拉——GE的一个竞争对手，质量已经达到5.6个西格玛了。

韦尔奇高度重视博西迪对他的建议，通过六西格玛管理来提升GE的产品质量。他安排了两个重要人物：项目总监加里·赖纳和财务分析师鲍勃·尼尔森对六西格玛进行效益分析，结果显示，如果GE能够从目前的3西格玛4西格玛提升到6西格玛，那么可以节省开支70-100亿美元，相当于GE年销售收入的10-15%。

这一结果让韦尔奇坚定了推行的决心。为让整个GE管理层能对六西格玛有全面了解，他请来了摩托罗拉前质量经理迈克尔·哈里在GE的1995年度高管会议上进行六西格玛导入辅导。哈里的讲解非常精彩，但也让GE的高管们有些沮丧，因为现场只有很少人能够明白他在用那大堆统计学语言与数字公式在讲什么，同时也都为自己缺乏统计学知识而不能理解六西格玛而担心。

韦尔奇自己也没有明白这些数字，但是他深刻意识到，摩托罗拉的这种方法确实非常科学，是解决制约GE产品质量问题、促使领导层把产品做的更好的方法；而且他也深刻认识到，这种方法能够提升GE管理水平，促使各业务CEO把工作重点放在客户上——这正是GE全球化、服务两项战略所亟需的。他在自传中说：

“和我们抗衡的是他们的产品品质。我们早期的质量计划过于强调口号，而轻视了结果”，所以，“…我们不能在等下去了，这个房间里（指董事会）所有人都必须带头抓质量，这个问题是没有任何投机性可言的。摩托罗拉用了10的时间，我们必须在5年的时间实现——不通过走捷径，而是通过学习他人”。

1996年1月，GE正式推出六西格玛计划。他首先对各业务公司CEO提出三项要求：

为保证上述策略取得实效，韦尔奇出台了奖励机制，集中在三点：

韦尔奇在六西格玛上的努力很快取得成效：如金融服务系统实施之前电话接通率为24%，经六西格玛黑带小组的分析、改善，电话一次接通率达到99.9%；塑料集团之前因历新聚碳酸酯因不能满足索尼公司要求，一直无法获得在高密度光盘驱动器和音乐光盘上的生意，但通过一个六西格玛黑带小组在改变设计工艺，质量水平达到5.8西格玛，赢得了索尼的合同。

在韦尔奇看来，六西格玛不仅可用来改进产品质量， 而且还能调整并设计出新的产品，这就是后来的DFSS（Design for Six Sigma，六西格玛设计）。

在韦尔奇的努力下，六西格玛从一项产品改良的管理技术，发展成为包含培训（如倡导者、黑带、绿带、蓝带等）、产品流程设计（DFSS）、客户服务（ACFC）在内的一种将人事、财务与推行和实施结果衡量紧密结合在一起管理机制，六西格玛成为“GE从来没有经历过的最重要的发展战略”，同时也为GE带来了持续而快速的增长。单以1996-1998年前两年的推行成果看，销售收入年度增长11% ，利润增长13% ，每股收益增长14% ，营业利润增长到创纪录的16.7% ，流动资金周转迅速攀升至9.2%，GE缔造了一个多元化跨国企业的成长奇迹。

“六西格玛最大和最未被宣传的好处是它能够帮助建立伟大的领导团队”——事实证明这一点。他的三个候选接班人，杰弗里•伊梅尔特、罗伯特•纳德利、詹姆斯•迈克纳尼分别来自医疗设备系统、动力涡轮系统、飞机引擎系统，都是GE推行六西格玛、实现优异绩效的标杆企业。伊梅尔特上任后两年，即当选为美国最佳CEO。纳德利离开GE后在美国第二大零售商家得宝（Home Depot）任CEO，6年内将业绩翻番，后在克莱斯勒汽车公司任CEO。迈克纳尼离开GE后成为3M公司的CEO，成功扭转3M业绩下滑的颓势并在2002年实现盈利，如今担任美国波音公司的董事长兼CEO。

2000年，GE的高级管理人员中有15%的经过了“黑带”培训，2003年这个数字达到了40%。在选择伊梅尔特作为他的继任者后，韦尔奇看到公司更远的未来：“杰夫伊梅尔特的接班人，很可能就是某个六西格玛的黑带或者黑带大师”。 ——他在自传中说。（但事实上，后边并没有执行到位）

可以看出在第一阶段里，尤其在初期，GE对于六西格玛培训真的是不惜血本，花巨资请了咨询公司在全球范围内培训绿带和黑带，从高级副总裁开始，一律在培训室从最基本的统计开始学起。那时的绿带培训时间长达五个星期，DMAIC每个阶段都有一个星期集中培训，还要完成一个绿带项目。参加六西格玛培训和做项目是一件非常荣耀的事情，最有前途和有潜质的人都争着去做绿带和黑带。

第二阶段，后杰克..韦尔奇时代。

从2001年杰夫接任CEO开始，虽然杰夫也重视六西格玛，但显然再没有提高到以前的那个高度，而911事件以及一系列大公司财务丑闻之后，GE面临商业环境的压力也比以前大了。

绿带的培训慢慢改为一周左右的面授＋网上自学＋网上考试了，项目虽然仍然要求做，但质量没人去把关。

黑带的培训前后加起来的时间从２个月以上到2个月到一个月，到３周，时间在不断减少。

六西格玛不再具有高高在上的色彩，成为了GE众多的培训中的普通的一种而已，不再在战略层面。

出现以上原因在于，六西格玛的培训成本太高，对人的要求太高，对人的要求不仅仅在于人的正向心态，执行力，沟通能力，同时还要要求人员的硬件条件的具备，如必须是高学历，对数据统计，高等数学等。

当然还有六西格玛本身的一些天生缺陷，在杰克.韦尔奇时代已用了大量的精益的思想在做弥补，如，以客户为中心，缩短交期时间的策略等。。。

在后续的继任者方面却没有完整继承老帮主杰克.韦尔奇的整套心法，几代下来，神功不在，如当初的降龙十八掌几代过后只剩下3、5掌了，沦为三流也不足为奇了。

三

关于卡尔普、丹纳赫及DBS

我们再看看GE在公告中对新任CEO劳伦斯·卡尔普的高度评价：在其任职期间，丹纳赫公司从一家工业制造商成功转型为一家领先的科技公司。

现年55岁的劳伦斯·卡尔普是工业界的老将，自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入丹纳赫公司，在2000年至2014年担任公司CEO和总裁。任职期间，他带领这家公司实现了非常成功的转型，使其从一家工业制造商转型成了一家领先的科学与技术行业领军企业。在他领导丹纳赫公司的14年时间(2000-2014)里，该公司的市值和营收都增长了5倍。从2000年的开盘12美元，持续上升到2014年的收盘85.71美元。

因此，通用电气的声明中称，Lawrence Culp具备“成功带领公司转型的经验”，对于通用电气股东来说，更看重的是他的另一能力——回馈股东，在其担任丹纳赫公司掌门人的14年中，丹纳赫公司市值和收入均涨了5倍。

2014年丹纳赫营收199亿美元，净利润25.98亿美元，净利润率高达13%。丹纳赫发展迅猛，自2003年以来，投资者累计回报率高达229%，在工业领域中位列第一（第二为霍尼韦尔215%，第三为联合技术210%）。

从1987年到 2015年的二十五年多时间里，该公司的股价上涨了159倍。

在过去二十年时间里，丹纳赫平均每年投资回报率高达25%。比股神巴菲特旗下的伯克希尔·哈撒韦公司的21%还要高，丹纳赫也是令巴菲特佩服并称赞最多的公司。

丹纳赫为什么如此傲娇？

简单来说，丹纳赫表面上看，是一家科技企业，工业企业，实质上是一家以管理制胜的企业， 凭借其独有的一套基于精益的商业系统（DBS)不断收购的市场领先、技术领先但管理境况不佳的企业带入到新的上升通道，堪称管理上的奇迹，其持续盈利增长之根本不动摇，被人们称为“企业执行培育者”。 因此DBS成为华尔街的宠儿和外资在中国投资时股东为注资公司设的前提条件：必须实施丹纳赫的运营体系(DBS)。

DBS人源起应该从1984年加盟丹纳赫公司的原执行副总裁亚特·伯恩（Art Byrne）先生（后被誉为DBS之父）说起，他曾经在通用电气学习丰田生产方式，也是当时丹纳赫唯一一个知道丰田生产方式的人。试想一下如果当年通用能把丰田生产方式一以贯之，今天会是什么境况？历史总让人不胜唏嘘。

1985年，日本的持续改善思想（KAIZEN）之父今井正明先生在康州举办研讨班，亚特·伯恩参加了这个研讨班，之后又邀请了日本新技术咨询公司（这家公司现正在为华为提供精咨询服务）的顾问团队，来到由他主管的丹纳赫旗下的雅各布制动器公司。这个咨询团队成员都是原来在大野耐一的指导下进行改善的丰田改善专家。

雅各布制动器公司有一条在亚特·伯恩学完丰田生产方式后改善过的U型生产线。这个U型线共有员工5人，班产量120件，经过改造之后，亚特·伯恩感觉非常的精益，曾一度让他引以为豪。在顾问团队实地看过后，亚特·伯恩请教他们有什么看法。顾问团队只说了一个数字：“50%”，意思是在人力、空间、在制品等方面还可以减少50%。亚特·伯恩当然对这个数字非常感兴趣，于是就邀请他们指导现场进行改善来达到这个“50%”。

日本的顾问团队来到现场之后对每个工序的作业时间进行测量，并进行了图示化描述每一个工位的人的作业时间，机器作业的时间（也是人的等待时间）。之后开始了对这条生产线的改善。

在改善之前，首先我们要思考几个问题，“我是为谁做？”，“这个客户需求节拍是多少？”或者“他多长时间需要我做完？”。

这几个问题的答案也就是精益的精髓，如果把精益思想凝结成两个字的话那就是“节拍”。

这个“节拍”就是刚刚丹纳赫模式里面的“倾听客户的声音”。丰田生产方式就是把倾听客户的声音，这个虚幻的东西，用一个节拍，把客户的需求与内部的生产紧密的结合在一起。

“节拍”也是去掉生产现场浪费最关键的两个字，降低成本、降低库存，都在“节拍”之下。

（以上场景是不是与杰克韦尔奇后来遇到六西格玛的场景非常类似？）

亚特·伯恩当时就领会到这样一个妙处，后来在丹纳赫老板雷尔克斯兄弟的支持下构建了DBS。整个丹纳赫生产模式的中心思想就是把客户的声音通过节拍传递到每一个细小的动作上，来达成绩效。而GE在杰克韦尔奇之后，业务就离客户越来越远，越来越听不到客户的声音了，

从下表可以看出DBS的形成过程。

在丹纳赫业务的成功演变，离不开其背后不断优化的管理体系DBS，它从师丰田的TPS，又融入了丹纳赫的特别能战斗的领导作用（Leadership）及其明晰的发展战略，成为了丹纳赫从上至下，所有单位，所有活动的管理“圣经”。

从下图，表面看来，这套系统只包含了中间的“善于倾听客户”，“改善为生存之道”，以及边上的“最佳团队是致胜之本”、“创新决定未来”、“为股东权益而奋斗”。这么简单的东西，大多数人可能认为自己的企业也是这么做的。而丹纳赫却把它定义为“我们就是DBS，DBS就是我们的行为准则和奋斗目标”。这么平淡的后面一定有它精微的结构。

▲图1：丹纳赫业务系统（DBS）

DBS现在已经由最初的生产改善的思想演变成一套理念、一套价值观和一系列的管理流程，并且共同定义了，我们是谁、我们应该做些什么、我们该如何去做。如下表：

1. 我们是谁？（公司的价值观）

2. 怎么做事情？（流程和工具）

3. 做什么？（工作方式）

原丹纳赫经营体系DBS总监李国新女士提到，在丹纳赫业务体系含有以下八大基础工具。

1. 倾听客户声音（VOC）

2. 价值流程图（VSM）

3. 标准化工作（SW）

4. 业务流程改善（TPI）

5. 改善的基础（KaizenBasics）

6. 5S

7. 问题解决的流程（PSP）

8. 可视化日常管理（VM/DM）

“问题解决流程（PSP）在所有工具系统又显得尤为重要，因为它是工作语言，是每个管理者必须熟练应用，李老师做了重点讲解：

同很多企业的管理体系一样，丹纳赫的DBS中也包含各种管理工具。表面上看与其他体系所用的工具并无大异，但当你走入丹纳赫实地体验，就会发现这些工具非同一般的执行力与作用。

在丹纳赫员工的管理工具箱中，最常用的是PSP（解决问题的流程，Problem Solving Process）。管理的过程主要是解决问题的过程，管理者的能力，首要的是解决问题的能力。正如世界经济论坛报告所指出的：无论是在过去2015年还是未来的2020年，排在人工最为关键的十大技能第一位的始终都是“复杂问题解决”的能力，其次才是批判性思维，创造能力，人员管理能力等等。

解决问题的方法和工具有多种，最流行的有六西格玛的五步法（DMAIC），福特汽车公司的八步法（G8D）、丰田的TBP等。

丹纳赫的PSP中采用的是四步法（DIVE）：确认，调查，验证与执行，确保维持。其实，这些方法工具并没有本质的区别，都是遵循戴明的PDCA循环。叫什么名字，分几步走也不重要，重要的是用：干什么用？谁来用？如何用？用的结果？

首先需要明确的是：什么是问题？不少经理人将问题局限于“出事”和“惹祸”等不良后果，其实问题的定义不只限于不良后果，而是指“差距（GAP）”，即目标与现实之间的差距。解决问题就是减小、弥补这个差距。

无论是工作，还是生活，我们时刻都面临着各种各样的问题，质量的，效率的，人员的，安全的，资金的.......。但在丹纳赫，除了这些客观存在的问题外，还要去找问题，即“创造的问题”（Created Problem），例如，提出更高的挑战性的业绩目标，而这些目标的现实可能需要三年，或者更长的时间的努力，所以工作中总有问题需要解决。

在丹纳赫，解决问题的队长都是带人的主管及以上的经理、总经理直至行政副总裁，普通员工大多是参与者。一般来讲，如果任何一个公司或部门或团队的指标连续三个月没达标，就要做问题解决的流程，做了之后指标仍然达不到，就要使用新的工具，上升到改善（Kaizen）层面了。

通过运用丹纳赫问题解决流程，员工将展现一种技能：能找到问题的根本原因，然后找到有效的、可维持改进结果的对策。

从PSP这个工具的应用可以看出，问题解决流程来自丰田的TBP问题的解决系统，以PDCA为基础，以A3报告为载体，成为全体员工的共同语言。丹纳赫业务体系的工具是管理人员必用的工具，是公司大小会议和日常工作的语言，而且是唯一的语言，使得工作效率非常高。

丹纳赫人切身体会到DBS是比任何一家管理学院的(E)MBA都落地，市场价值都高。这一持续改进的体系DBS是被证实的确保Danaher成功的管理系统，从广度、深度、颗粒度，从战略到执行推动了Danaher公司文化和业绩的全方位发展，指导和考量着集团日常活动，不仅关注于生产制造，覆盖公司全面管理——战略部署，这是丹纳赫的核心能力和服务内容，是其增值服务的核心。

四

结语

通过以上看出以六西格玛为核心的通用电气的管理系统与丹纳赫以精益为核心的DBS系统的差异性。到底是否这两者的差异性导致了丹纳赫与通电气经营成就的不同呢？欢迎大家留言讨论。

通用电气这次换帅，是历史上第一次引进非通用自己培养的人才来当CEO，是看重卡尔普14年来的卓越成就，还是更看重丹纳赫25年来的优异表现，还是看重丹纳赫后边的DBS系统的威力？是否打算引进DBS为管理系统来替换或者叫改造以六西格玛为底层的管理系统？

老房子着火，是最难救的。著名的DBS能否让老树开新花？。